Muchos equipos, especialmente cuando empiezan a utilizar un paradigma de colaboración ágil, mantienen su necesidad de hacer algún tipo de discusión o planificación antes de empezar. Esto puede, a su vez, conducir a lo que se conoce como parálisis de análisis. Esto ocurre cuando en la etapa de planificación de un proyecto, lo cual a menudo fricciona el progreso de aprendizaje y comunicación que se requiere en la parte inicial de un proyecto, este aprendizaje debe obtenerse de varias fuentes diferentes a lo largo de días, o incluso semanas, para después reunir al equipo y compartir experiencias para aprender en forma colectiva.


No olvides, que las metodologías ágiles  fueron diseñadas para operar en un marco adaptable para la inspección y retroalimentación constante, lo que significa que por su propia naturaleza no queremos tener varios miembros del equipo sentados esperando algo de alguien para iniciar a trabajar. Es importante recordar que los usuarios deben valorar el acto de creación y, como tal, el potencial de fallo inherente, no sólo la documentación del proceso. También valora los vínculos individuales que garantizan que las personas trabajen bien juntas en lugar de seguir ciegamente un conjunto de reglas. Recuerda el principio que fundamenta las metodologías agiles, las personas primero que los procesos. Esto significa que mientras que no hay ningún daño en un cierto individuo de progresar en cierto trabajo en un proyecto, antes de traer a todo el equipo, el miembro del equipo debe actuar. El punto de que esto es que solo cuando al hacerlo pueda ser en detrimento del objetivo, es donde la lógica de esperar pueda aplicar.


La lógica es generar valor el mayor tiempo posible. Si bien encontrar la mezcla adecuada de pre-producción y producción puede ser difícil al principio, ya que no tiene una idea clara de qué es exactamente lo que está buscando de su equipo, se hará más fácil de seleccionar con la práctica. En lugar de tomar el tiempo necesario para tener varias reuniones de planificación antes de asistir a la reunión de organización (primer sprint), los equipos pueden simplemente empezar y utilizar las oportunidades para proporcionar retroalimentación que se presentan en el tiempo asignado para la próxima reunión (la cuál los creadores de scrum le llaman sprint), y son en estas reuniones quincenales o mensuales que se ajusta el flujo de trabajo según sea necesario, y es donde se comparten experiencias para tomar decisiones.


La idea es no re-afinar demasiado o sobre-planificar Mientras que usted y su equipo puedan encontrar oportunidades de crear valor en las historias de usuarios alrededor del proyecto que tiene el propósito de servir, construir un producto o servicio, o resolver un problema a un usuario. Por ello la recomendación es iniciar un sprint sin refinar o definir primero, entendemos que esto puede ser muy difícil por la inercia del paradigma de la planeación tradicional de la cual todos venimos en el mundo industrial. Sin embargo, es completamente posible suponiendo, por supuesto, que el equipo ya tiene al menos una buena idea de lo que se requiere en la visión del producto, esta visión es suficiente refinamiento para iniciar los trabajos y son las reuniones diarias, semanales y mensuales las que van redefiniendo el flujo de trabajo y las decisiones.


Por ello el nuevo paradigma de las metodologías agiles fortalece las reuniones antes que la planificación, y a las personas antes que los procesos. Utilizando esta información, su equipo debe ser capaz de, por lo menos, de llegar a una idea realista de lo que su primer Sprint debe consistir antes de empezar. Recuerde, las palabras clave aquí son empezar. El objetivo durante este sprint inicial debe ser capaz de llegar a algo que se pueda mostrar, un producto mínimo viable que genere aprendizaje pero también que pruebe funcionalidad y validación de que genera valor o resuelve un problema al usuario o cliente. Los Sprints, que son un sistema de juntas, puede iniciar sin una planificación totalmente definida o sin una especificación totalmente definida de productos o servicios, siempre y cuando tenga un primer sprint de trabajo que integre las experiencias y comunique al equipo para generar la visión de producto o proyecto. Por ello estas metodologías utilizan roles como “Product Owner” quien tiene la claridad de lo que el proyecto o producto debe resolver, o “Team Leader” quien es el líder del equipo que supervisa que todos trabajen en forma colaborativa para entregar un incremento de avance en la próxima junta.


Finalmente, al utilizar la fase de revisión, significa una retrospectiva para reflexionar sobre el primer sprint o junta. Esto debería asegurar que su equipo pueda comenzar un nuevo proyecto con un mínimo de planificación tan pronto como sea posible. Conoce mejores metodologías para colaborar y crear grandiosos productos o proyectos, que generen excelente productos o resultados.

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